一次突来其来的业务上升

我想要尴尬但仍需要冷静地面对它

昨天晚上8点,我准备提前下班了。商业方面的一个问题随着电脑而上升,我忍不住粉碎了CNM。它在一个美好的夜晚被毁坏了,我再次为这个孩子感到抱歉!

还有差距。

在这个层面,业务是有道理的。毕竟,拥有这样的经验会很不舒服,特别是在技术层面。这种操作在短时间内只能进行一到两次操作,每次只需1-2小时,但业务反馈的反馈相对较紧,无法增加资源(可能无法考虑内部协调) ),但也让大领导看到增加资源。

快速回复:领导收到电子邮件后,第一次肯定要了解事情的开始和结束。为什么会出现这样的差距?如何弥补这样的差距?项目本身是沟通问题吗?为什么会上升?

立即与相关关键利益相关者(特定开发,开发团队负责人,开发负责人,特定测试,测试负责人,测试负责人,项目经理,项目经理负责人,项目经理负责人)就领导力问题进行沟通,为领导准备问题。是什么原因?怎么处理呢?有什么解决方案?在解决之前,我如何快速支持业务?

具体的开发/开发团队负责人:解释问题的原因,进一步理清系统转换计划(将架构师调整在一起),拉出测试对齐测试,测试完成时间和在线时间。

具体测试/测试负责人:测试性能问题下次如何测试支持,如何快速上线,考虑按优先级处理,业务端对齐。

项目经理/项目经理负责人:将相关的研发同事拉入小组,整理整个问题的同步,并组织同步副本,努力快速上线。进一步的沟通准备,如回复电子邮件,同步领导,看看如何解决它们。

信息是同步的,文本已准备好供所有人查看,领导层与沟通和解决方案进行沟通。项目经理是否可以回复电子邮件可以与直接领导讨论,因为大领导会很快找到它,并且有机会进行进一步的面试。积极与被动,此时更好的是,这是一种学习。

我不知道大领导会如何提出问题。重要的是我们已做好准备。这真的不容易。其中一起事件引起了很多人的注意。相反,它实际上非常好。模型问题仍然需要解决!

事后:如何在第一时间解决问题?不要让它上升

从项目管理的角度来看,利益相关者和沟通管理肯定做得不好。区分每个利益相关者的角色和个性。不同的利益相关者采用不同的管理策略,关键的利益相这个伙伴确实是一个敏锐的孩子。虽然邮件非常不友好,但这也是事实。事情发展到一方面是补救措施,另一方面是如何改进补救措施。

当你发货时,你只能依靠研发支持,但总有办法。

从开发测试的角度来看,这个问题实际上是已知的,它还与产品通信或首先上线以支持业务,然后迭代地提高性能。该系列的第一个版本是原始性能的1/10,它有点低,最初的承诺是20,000,它确实是一张脸。那时,我认为没有像这样的大问题。我做不了很多。我在短期内没有频繁的时间。我暂时可以接受它!当然,对于工具类,低测试参与也是一个问题,并且上网更可靠。

从团队合作的角度来看,在企业面前如此优秀的团队在另一个企业中受到了批评,并且会出现一些问题。这绝对是一种通信机制,包括尚未同步的故障机制。事实上,一开始就存在矛盾。如何解决这些矛盾原本是一项值得深入研究的研究。当然,每个团队的资源安排都是他们自己的事,其他人不能干涉。这可能是业务反弹的原因之一。下次,要注意它,看看别人。

下一篇文章 - 充满正能量,再次分析,其实这封邮件只是一个积累大量积累的过程,无论是简单的一次性事件,邮件还提到去年系统性能较差。从一开始就解释矛盾存在。长期合作团队需要更多的向心力,而不是负面能量,这会破坏团队的信任。

Wlp2evan

0.2

2019.08.15 03: 36 *

字数1508

我想要尴尬但仍需要冷静地面对它

昨天晚上8点,我准备提前下班了。商业方面的一个问题随着电脑而上升,我忍不住粉碎了CNM。它在一个美好的夜晚被毁坏了,我再次为这个孩子感到抱歉!

还有差距。

在这个层面,业务是有道理的。毕竟,拥有这样的经验会很不舒服,特别是在技术层面。这种操作在短时间内只能进行一到两次操作,每次只需1-2小时,但业务反馈的反馈相对较紧,无法增加资源(可能无法考虑内部协调) ),但也让大领导看到增加资源。

快速回复:领导收到电子邮件后,第一次肯定要了解事情的开始和结束。为什么会出现这样的差距?如何弥补这样的差距?项目本身是沟通问题吗?为什么会上升?

立即与相关关键利益相关者(特定开发,开发团队负责人,开发负责人,特定测试,测试负责人,测试负责人,项目经理,项目经理负责人,项目经理负责人)就领导力问题进行沟通,为领导准备问题。是什么原因?怎么处理呢?有什么解决方案?在解决之前,我如何快速支持业务?

具体的开发/开发团队负责人:解释问题的原因,进一步理清系统转换计划(将架构师调整在一起),拉出测试对齐测试,测试完成时间和在线时间。

具体测试/测试负责人:测试性能问题下次如何测试支持,如何快速上线,考虑按优先级处理,业务端对齐。

项目经理/项目经理负责人:将相关的研发同事拉入小组,整理整个问题的同步,并组织同步副本,努力快速上线。进一步的沟通准备,如回复电子邮件,同步领导,看看如何解决它们。

信息是同步的,文本已准备好供所有人查看,领导层与沟通和解决方案进行沟通。项目经理是否可以回复电子邮件可以与直接领导讨论,因为大领导会很快找到它,并且有机会进行进一步的面试。积极与被动,此时更好的是,这是一种学习。

我不知道大领导会如何提出问题。重要的是我们已做好准备。这真的不容易。其中一起事件引起了很多人的注意。相反,它实际上非常好。模型问题仍然需要解决!

事后:如何在第一时间解决问题?不要让它上升

从项目管理的角度来看,利益相关者和沟通管理肯定做得不好。区分每个利益相关者的角色和个性。不同的利益相关者采用不同的管关键利益相关者需要满足他们。这个伙伴真的很尖锐。虽然邮件不礼貌,但也是如此。当事情到达这一点时,一方面是补救,另一方面是如何在未来改进它。

当我们发货时,我们只能依靠研发支持,但总有办法。

从开发和测试的角度来看,这个问题实际上是已知的并与产品通信或在线支持业务,然后随着时间的推移进行迭代以提高性能。在线的第一个版本是原始性能的1/10,实际上有点低。它承诺了2万元,它确实做了一些面孔。那时,我理所当然地认为这不是一个大问题。做几次以上并不是一个大问题。在短期内,次数不常见。暂时可以接受。当然,对于工具类,测试参与度低也是一个问题,在线质量更可靠。

从团队合作的角度来看,如果一个业务领域的优秀团队在另一个业务领域被批评为无用,那么就会出现一些问题。必须是通信机制,包括上升机制,尚未同步。事实上,矛盾从一开始就开始了。如何解决这些矛盾是一项值得我们深入研究的学习方法。当然,每个团队的资源安排都是他们自己的事业,没有其他人可以干预它。这可能是业务反弹的原因之一。下次,我们应该关注它,看看人。

下一篇文章 - 全正能量,再次分析,实际上,这封电子邮件只是数量积累到质量积累的过程,任何事情都不是简单的一次性事件,电子邮件也提到去年的系统性能不佳。它表明矛盾从一开始就存在。长期合作团队需要更多的向心力,而不是负能量,这会破坏团队的相互信任。

想要诅咒但仍然要冷静地面对

昨天晚上8点,我准备提前下班了。商业方面的一个问题随着电脑而上升,我忍不住粉碎了CNM。它在一个美好的夜晚被毁坏了,我再次为这个孩子感到抱歉!

还有差距。

在这个层面,业务是有道理的。毕竟,拥有这样的经验会很不舒服,特别是在技术层面。这种操作在短时间内只能进行一到两次操作,每次只需1-2小时,但业务反馈的反馈相对较紧,无法增加资源(可能无法考虑内部协调) ),但也让大领导看到增加资源。

快速回复:领导收到电子邮件后,第一次肯定要了解事情的开始和结束。为什么会出现这样的差距?如何弥补这样的差距?项目本身是沟通问题吗?为什么会上升?

立即与相关关键利益相关者(特定开发,开发团队负责人,开发负责人,特定测试,测试负责人,测试负责人,项目经理,项目经理负责人,项目经理负责人)就领导力问题进行沟通,为领导准备问题。是什么原因?怎么处理呢?有什么解决方案?在解决之前,我如何快速支持业务?

具体的开发/开发团队负责人:解释问题的原因,进一步理清系统转换计划(将架构师调整在一起),拉出测试对齐测试,测试完成时间和在线时间。

具体测试/测试负责人:测试性能问题下次如何测试支持,如何快速上线,考虑按优先级处理,业务端对齐。

项目经理/项目经理负责人:将相关的研发同事拉入小组,整理整个问题的同步,并组织同步副本,努力快速上线。进一步的沟通准备,如回复电子邮件,同步领导,看看如何解决它们。

信息是同步的,文本已准备好供所有人查看,领导层与沟通和解决方案进行沟通。项目经理是否可以回复电子邮件可以与直接领导讨论,因为大领导会很快找到它,并且有机会进行进一步的面试。积极与被动,此时更好的是,这是一种学习。

我不知道大领导会如何提出问题。重要的是我们已做好准备。这真的不容易。其中一起事件引起了很多人的注意。相反,它实际上非常好。模型问题仍然需要解决!

事后:如何在第一时间解决问题?不要让它上升

从项目管理的角度来看,利益相关者和沟通管理肯定做得不好。区分每个利益相关者的角色和个性。不同的利益相关者采用不同的管理策略,关键的利益相这个伙伴确实是一个敏锐的孩子。虽然邮件非常不友好,但这也是事实。事情发展到一方面是补救措施,另一方面是如何改进补救措施。

当你发货时,你只能依靠研发支持,但总有办法。

从开发测试的角度来看,这个问题实际上是已知的,它还与产品通信或首先上线以支持业务,然后迭代地提高性能。该系列的第一个版本是原始性能的1/10,它有点低,最初的承诺是20,000,它确实是一张脸。那时,我认为没有像这样的大问题。我做不了很多。我在短期内没有频繁的时间。我暂时可以接受它!当然,对于工具类,低测试参与也是一个问题,并且上网更可靠。

从团队合作的角度来看,在企业面前如此优秀的团队在另一个企业中受到了批评,并且会出现一些问题。这绝对是一种通信机制,包括尚未同步的故障机制。事实上,一开始就存在矛盾。如何解决这些矛盾原本是一项值得深入研究的研究。当然,每个团队的资源安排都是他们自己的事,其他人不能干涉。这可能是业务反弹的原因之一。下次,要注意它,看看别人。

下一篇文章 - 充满正能量,再次分析,其实这封邮件只是一个积累大量积累的过程,无论是简单的一次性事件,邮件还提到去年系统性能较差。从一开始就解释矛盾存在。长期合作团队需要更多的向心力,而不是负面能量,这会破坏团队的信任。